执行任务前慰问信(精选多篇)

第一篇：班前会要明确任务

班前会要明确任务、安全交底、注意事项、危险源辨识等。开好班前会、班后会，落实“五同时”，认真开展“两查、两交”活动；

“五同时”就是：

制订工作生产计划的同时制订安全措施和方案；

布置工作生产任务的同时布置安全注意事项；

检查工作生产质量进度的同时检查安全隐患；

总结工作生产的同时总结安全经验教训；

评比表扬生产工作先进的同时评比表扬安全生产积极分子。

“两交”就是：交待作业任务、质量要求；

交待安全措施、危险源辨识和文明生产要求。“

两查”就是：查任务完成情况；

查安全文明生产情况。

检查班组内作业场所及责任区，落实安全措施；发生异常以上事故后，认真抓好事故“四不放过”。即事故原因未查清不放过；事故责任未落实不放过；反事故措施未制订不放过；应该受到教育的人未受到教育或受到教育未提高认识不放过。

工作中存在“习惯性违章”的主要成因有认识不到位、麻痹大意、熟视无睹，存在侥幸心理；想当然、怕麻烦、无所谓、不投入，以为安全只有投入没有产出，存在糊涂思想；怕得罪人，当“老好人”、对这点“小事”犯不着撕破脸皮，任其发展，终归酿成大祸。

“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，这句话道出了对安全生产首先是要“用心”去想，多思多想。“三思而后行”，“凡事预则立”等格言，都是要我们多动脑子，创新思维，只要做“有心人”，我们的班组成员的安全必然会得到保障。

一起事故对于一个企业来说可能是几千分之一或者说几万分之一的不幸，但对于一个家庭来说就是百分之百的灾难。所以，我希望我们班的全体成员要形成从“要我安全”转变成“我要安全”只有这样才能在实际工作中做到“工作零违章、安全零事故”的目标。

总之，班组安全生产工作不要走形式，在2014的工作中还需要全体成员齐心努力，共同总结提高，这样，班组才能实现“快快乐乐上班，平平安安回家”的共同目标。

成功等不急你翻n次跟头，再爬起来继续勇敢折腾。对于胸怀梦想的青年工程师们，包括目前势头生猛的80后们——步步为营才是职场王道。在职场不多动一下脑子，一辈子都是干苦力，想要成功就必须要靠自己，不能依赖每一个人，依赖反而会使自己更失败！这几句忠告希望能帮助到大家，以后能有一个更好的前途！

第二篇：《执行 如何完成任务的学问》 读后感

《执行 如何完成任务的学问》 读后感

朱 科 峰

《执行——如何完成任务的学问》 2014年亚马逊商业图书销量第一名。

作者：（美)拉里·博西迪 (美)拉姆·查兰

拉里．博西迪是霍尼韦尔国际总裁和ceo。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度实现每股收益率超过13%的辉煌业绩。

拉姆．查兰是一位深知顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内在许多公司的ceo和高级执行官提供过咨询服务，这些公司包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、eds、环球电影工作室和verzon。他的著作包括《ceo希望你知道的》、《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》等。

《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。

本书的主题是关于如何实现目标??对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。

一些著名跨国公司总裁ceo对此书评价：

“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的，关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”——杰克韦尔奇

如果你希望成为一名ceo，或者如果你已经是一名ceo，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去——迈克·戴尔(戴尔计算机公司总裁兼ceo)

执行，简而言之，就是完成任务，一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。《执行 如何完成任务的学问》一书把执行定义为一种学问，它更多的是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临界的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人

员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。 或许是因为职位的局限，经验的欠缺，或是理论知识的匮乏，不能完全领悟其中之精髓，却也开卷有益。

书中明确提出了执行是任何企业当前面临的最大问题，它能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。作者拉里在描绘他初到联信公司，认为“联信公司根本不能形成任(请你关注wWw.)何生产力文化”，其公司的所有流程都是一些空洞的形式，人们很少关注企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品品质等具体的问题，公司只是从工厂这一层次衡量人均小时工作成本，却没有从公司的角度考虑过真正的生产力增长。在他接任以后，立即彻底执行有效的策略，组织了一个新的团队，并带领这支团队全身心的投入到公司的日常运营中，结果使公司整体营运步入快速稳健发展的轨道，其成功的秘诀就在执行！

执行是一种企业文化。书中提到了一个很好的观念：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。从根本意义上讲，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，不过现在很多公司，特别是私企，公司的企业文化只不过是公司老总们个人价值观的体现。

一份真正有效的方案应该由执行者来指定。在制定计划时，不能胡拼乱凑起一份计划，然后等待着奇迹的发生。一开始就要有明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向糟糕的局面。在制定长期目标的同时，必须对其进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性的成就，阶段性目标是实现任何战略的基石,是实现长期目标的重要保证。阶段性的评 ……此处隐藏3176个字……否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。

执行是企业领导者的工作

拉里：你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实地管理起它们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。”

和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。

世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。

比如说，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额增加8％——即使是在市场吸收力没有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但如果是在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以

此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长呢？你准备通过什么产品来实现这一目标？客户对象是哪些人？他们为什么要购买你的产品？你的竞争对手会采取什么措施？你是否制定了什么阶段性目标？”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。

（实际上，销售额的估计比软件估计更具有挑战性，为了不断的改进，估计、计划、度量分析、改进是必须的环节。即使对于以人为主的创造性活动，也是如此。

尤其是当一家企业处于重大转折期的时候，一些关键的岗位上必须用对人，企业的核心流程也必须足够强大，因为只有这样才能保证那些抵制变革的力量得到消弭，计划也才能得到真正地落实。在施乐公司的这场变革中，两个条件都没有具备。）

这真的是一个非常艰难的过程，在执行的过程中，我们内部产生了很多分歧。大家经常争吵，甚至好几天都不和对方说话。就拿我来说吧，我是一个非常固执的人，很难向别人妥协。好多次我都感到非常沮丧，有时甚至会离开会议室，准备驱车而去，我甚至在想，?这家公司要完了。?我已经在这里干了20多年，它对我来说就像是家一样，我对它充满感情。我绝对无法容忍眼睁睁地看着它遭到毁灭。

但无论如何，经过了一番情感和心理斗争之后，我还是成功地调整了自己的心态，我对自己说，?我们以前的工作方式不一定要延续到以后，我们必须拥有一种开放的心态。?最后我们大家都成了好朋友，因为我们在所有问题上都达成了共识。这的确是一段不错的成长经历。”

执行的学问是建立在一整套要素之上，对于那些希望严格而一致地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握这一套要素。

领导者的职责之一就是通过不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者来提高组织当中个人和集体的能力。

最有效的指导方式是：观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，指出对方行为中的不足，给出具体的例子，告诉对方哪些正确、哪些需要改进。对公司业务和组织问题进行小组讨论，通过分析问题、探求每一种解决方案的利与弊，最终做出能够让大家都接受的决策，就是一个很好的学习方式。指导者要能够提出一针见血的问题，迫使人们进行更为深入的思考和探索，再有针对性的提出恰当的指导和建议，并激励其做出改进。

在进行培训之前，需要判断哪些人真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，培训的具体目标是什么，你希望培训能够提高整个组织在哪一方面的能力。人们最容易掌握的知识是他们最需要的知识。80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教师，教室学习只能给予他们所需要的工具。

第五篇：读《执行如何完成任务的学问》有感

读《执行如何完成任务的学问》有感

前不久看了美国的拉里.博西迪,拉姆.查兰写的<<执行如何完成任务的学问>>一书,感触颇多，对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到我们国税部门来说，要提高各级人员的执行能力，必须解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。

一、 提高执行力就要做到加强学习，更新观念

日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务;一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是一个思想观念认识的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功人士也认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。对待日常工作，不要总是找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断分析认识提高自己，改变不执行不作为的不良习惯，自动自发地做好本职工作。

二、 提高执行力就要做到诚实做人，认真做事

我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有

制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德；工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。

三、提高执行力就要做到面对困难，勇往直前

唯物辩证法认为，任何事物的发展都不是一帆风顺的。记住，这是你的工作，无论你在工作中遇到多大的困难，你都要全力以赴完成它。提高执行力就要认识到没有最好，只有更好 当一个人在工作中做出优异成绩，受到表彰奖励时，总是说，我做得还不够，还要继续努力，争取更大的成绩。这是一种戒骄戒躁和诚实谦虚的表现，但也同时说明了一个道理，那就是，无论干什么工作，做什么事，虽然取得了一定的成绩，但绝不是最终的，只能算是阶段性的胜利。还要再接再厉，好上加好。总之，作为国税部门的一员，都应正确理解执行力是工作的核心，想方设法提高我们自身的执行力是我们的天职。我们要想立于不败之地，就必须要提高执行力，精心打造这一核心竞争力,国税事业才会充满勃勃生机。